不動産営業のインセンティブ制度を活用した人材戦略　～公平で持続可能な給与体系の構築と組織強化への道筋～

不動産業界の収益構造が変わる。インセンティブ制度の最適解とは

不動産賃貸仲介業界において、営業職のモチベーション向上と組織の持続的成長を両立させる給与制度の設計は、経営の最重要課題の一つとなっている。特に中小規模の不動産会社では、限られた経営資源の中で優秀な人材を確保し、定着させることが事業継続の鍵を握る。

不動産営業におけるインセンティブ制度の相場は、仲介手数料の5～15％が一般的だが、単純な歩合率の設定だけでは、組織の安定性と成長性を確保することは難しい。本稿では、業界が直面する人材課題の実態を踏まえ、インセンティブ制度の最新動向と、フランチャイズ加盟を含めた総合的な解決策について検証する。

不動産営業のインセンティブ制度、その仕組みと実態

基本構造と3つの給与体系

不動産営業の給与体系は、大きく3つのパターンに分類される。

1. 完全固定給制 毎月決まった固定給が支払われ、インセンティブを含まない給与体系である。安定性は高いが、営業成績による差別化が図れないため、高い成果を上げる営業職のモチベーション低下を招きやすい。不動産賃貸仲介業の一部で採用されており、資格手当や昇給制度で補完するケースが多い。

2. 固定給＋インセンティブ制 不動産営業では最も多くみられる給与体系で、基本給を確保しつつ成果に応じた報酬を得られる仕組みだ。基本給を抑えつつインセンティブで稼ぐ「低固定給＋高歩合給」型が主流となっており、営業職の実力を最大限に引き出す制度として定着している。

3. フルコミッション制 固定給がゼロで、売上に対し50％のインセンティブを払う会社もある。最もハイリスク・ハイリターンな形態で、経験豊富な営業職が独立に近い形で働く場合に選択されることが多い。

インセンティブの相場観と計算方法

インセンティブの実際の支給額は、取引形態によって大きく異なる。

賃貸仲介の場合 賃貸の仲介手数料の上限は「家賃の1ヶ月＋消費税」と法律で定められているため、1件あたりの報酬は限定的だ。家賃10万円の物件であれば、仲介手数料は11万円（税込）となり、インセンティブ率15％の場合、営業職への支給額は約1万6,500円となる。

売買仲介の場合 3000万円の取引が成立した場合、仲介手数料の上限は96万円（税抜）。このうち5～15％で計算すると、約5～15万円がインセンティブの目安となる。新築戸建てを扱う営業職の場合、販売価格の2％～5％程度がインセンティブとして支払われるケースが一般的である。

深刻化する人材不足、その背景にある構造的問題

数字が示す業界の危機的状況

不動産業界の人材不足は、統計データからも明確に読み取れる。令和5年度において、不動産業界への入職者よりも離職者のほうが約11万人も多いという衝撃的な事実がある。不動産業は入職者数130.1万人に対して、離職者数が141.1万人という状況で、人材の流出が続いている。

さらに深刻なのは、業界の高齢化だ。不動産業は社長の平均年齢が61.7歳（2019年調査）と最も高い水準にあり、後継者不足も相まって、業界全体の持続可能性が問われている。

若手人材が不動産業界を敬遠する理由

全日本不動産協会の調査では、不動産仲介業への就業に『興味がない』と回答した人が8割を超え、理由として『仕事内容の魅力不足』『成果主義への懸念』『休日・労働時間の不適切さ』が上位に挙げられている。

特に「不動産営業＝激務」というイメージが根強く、顧客に合わせたスケジュールを立て、何度もアプローチをする結果、勤務が不規則になることもあるという実態が、若手人材の参入障壁となっている。

競争激化がもたらす人材の分散

令和6年3月31日現在の宅地建物取引業者の数は130,583で、コンビニの店舗数（約56,600店舗）の2倍以上という驚くべき状況にある。限られた人材を多くの不動産会社で奪い合う構図となり、1社あたりの人材確保はますます困難になっている。

インセンティブ制度設計の新たな視点

固定給とインセンティブの最適バランス

経営者が直面する課題は、「営業職のモチベーション維持」と「経営の安定性確保」の両立だ。固定給が多い会社はインセンティブの比率が小さく、逆に固定給が少ない会社ではインセンティブを大きくとっている場合が多い。

重要なのは、自社の経営状況と営業職のキャリアステージに応じた柔軟な設計である。例えば、新人営業職には固定給比率を高めに設定し、経験を積むにつれてインセンティブ比率を高める段階的な移行モデルが有効だ。入社後の一定期間は固定給とするといったケースもあり、人材育成と定着の両面から効果を発揮している。

持続可能な給与制度の構築に向けて

単純な高インセンティブ制度では、短期的な成果追求に偏り、顧客満足度の低下や組織文化の劣化を招くリスクがある。持続可能な制度設計のポイントは以下の通りだ。

1. 成果の多面的評価 売上だけでなく、顧客満足度、チーム貢献度、新人育成など、複数の指標を組み合わせた評価制度を導入する。

2. 最低保証額の設定 完全歩合制ではなく、一定の固定給を確保することで、営業職の生活基盤を安定させる。

3. キャリアパスの明確化 インセンティブだけでなく、役職手当や管理職への昇進機会を明示し、長期的なキャリア形成を支援する。

ハウスコムFC加盟による総合的な課題解決

ブランド力を活用した採用力強化

人材不足に悩む中小不動産会社にとって、フランチャイズ加盟は有効な選択肢となる。ハウスコムは関東地方・東海地方・近畿地方の三大都市圏を中心に、グループ合計203店舗、FC38店舗を展開しており、そのブランド力は人材採用においても大きなアドバンテージとなる。

知名度の高いブランドの看板を掲げることで、求職者の信頼を獲得しやすくなり、求職者の信頼獲得にも貢献し、優秀な人材の獲得にもつながるという効果が期待できる。

業務効率化によるインセンティブ原資の創出

ハウスコムFCの大きな強みは、業務システムは大手不動産テック企業の基幹システムを採用し、コンバータ・顧客管理・契約管理の3点セットを用意。利用料金はロイヤリティに含まれる点にある。

システム導入による業務効率化は、営業職がより多くの顧客対応に時間を割けることを意味し、結果として売上向上とインセンティブ増加につながる。また、本部主催によるベンチマークセミナーも積極的に開催しており、ハウスコム直営店のノウハウに加え、他の不動産業者様のリアルな実態を定期的に共有することで、営業職のスキルアップも図れる。

経営支援による持続的成長の実現

本部スタッフが定期的に巡回（リアル／オンライン）をおこない、加盟店の相談窓口として対応するサポート体制は、インセンティブ制度の設計や運用においても心強い。経営者が抱える「どのような給与制度が最適か」「人材定着のために何をすべきか」といった課題に対し、豊富な事例とノウハウを基にした具体的なアドバイスが得られる。

さらに、法務・会計・労務といった士業支援も充実しており、不動産店舗として円滑な運営を支援している点も見逃せない。適切な労務管理は、インセンティブ制度の透明性確保と従業員の信頼獲得に不可欠だ。

成功する不動産会社の新たな人材戦略

データドリブンな制度設計

成功している不動産会社の共通点は、感覚的な判断ではなく、データに基づいた制度設計を行っていることだ。売上データ、離職率、従業員満足度調査などを定期的に分析し、PDCAサイクルを回しながら制度を改善している。

教育投資との組み合わせ

高いインセンティブを支払うだけでなく、営業職の能力開発に投資することで、より高い成果を生み出す好循環を作り出している。ハウスコムビジネスパックは、顧客向け販売商材や、システムを含めた業務支援商材を中心に取り揃えており、売上支援はもちろんのこと、経営課題となるコスト削減にも寄与するなど、総合的な支援体制が整っている。

組織文化の醸成

インセンティブ制度は単なる報酬システムではなく、組織文化を形成する重要な要素である。個人の成果だけでなく、チーム全体の成功を評価する仕組みを導入することで、協力的な組織文化を育んでいる企業が増えている。

まとめ：持続可能な成長への道筋

不動産営業のインセンティブ制度は、単純な歩合率の問題ではない。人材不足が深刻化する中、公平で持続可能な給与体系の構築は、企業の生存と成長を左右する戦略的課題となっている。

重要なのは、自社の経営状況と市場環境を正確に把握し、営業職のモチベーションと組織の安定性を両立させる制度設計を行うことだ。その実現には、適切な固定給とインセンティブのバランス、多面的な評価制度、キャリアパスの明確化が不可欠である。

ハウスコムFCへの加盟は、これらの課題に対する包括的な解決策を提供する。ブランド力による採用力強化、業務効率化システムの導入、経営ノウハウの共有など、多面的な支援により、加盟店は持続可能な成長基盤を構築できる。

不動産賃貸仲介業界が大きな転換期を迎える今、インセンティブ制度の最適化とフランチャイズ加盟による総合的な経営強化は、次世代に向けた重要な経営判断となるだろう。変化を恐れず、新たな一歩を踏み出すことが、持続的な成功への道を切り開く鍵となる。